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开发一个App软件，一般是产品总监（jiān）带头，下面人（rén）员建议（yì）的形（xíng）式（shì）去做。或者独立App开发的负（fù）责人去（qù）做，去（qù）规划未来一（yī）年（nián）60%左右的时间需要做的（de）重大（dà）事情。其他事（shì）情可能是临时处理问（wèn）题、 应对营销部门的各种小需求、行业变（biàn）化带来的（de）战略临时调整、各种对（duì）内对外培训（xùn）工作。

老板对于规划只是方向（xiàng）上的（de）把（bǎ）握，更多可能是投入产出比，是（shì）否能带来盈（yíng）利（lì）。例如（rú）你说（shuō）要搞（gǎo）购物商城，他有权否定!他要搞金融，那你（nǐ）也得跟他充分沟通想法和难点。 对于腾讯这样，财大气粗有（yǒu）成本试错（cuò）的公司除外（wài）。一般规划（huá）会存在导向侧重点（diǎn），有的公司就是内部领导说了算，有的需（xū）要以市场为导向，有的是顾客就是上帝（dì）用户（hù）说了算，下（xià）面就广州App开发品向科技小编说下App软件开发要做好（hǎo）规划的几点建议（yì）： 一、前（qián）期调研（yán） 1、内（nèi）省。总（zǒng）结归纳今年出现的所（suǒ）有问（wèn）题和需求，找出待优化部（bù）分。（这里往（wǎng）往存在疑难杂症）。 2、竞品。做下竞（jìng）品（pǐn）分析，看下别人（rén）有哪些牛逼做法（母婴（yīng）这类（lèi）产品太多，应该很好提炼）。或（huò）者观察别人的（de）产品版本的演进过（guò）程（升级公告（gào））。 3、公司（sī）战略（luè）层（céng）面。与高层（céng）领导（dǎo）做深层次的（de）沟通，看董事会对明（míng）年如何定义，是一个什么年，有什么重大战（zhàn）略（luè）。当（dāng）然你也可以根（gēn）据（jù）竞品分析得（dé）出的结（jié）果去跟他们聊，如果他们没有计划的话（例如（rú），明年要（yào）做（zuò）购物（wù）推荐（jiàn）、育儿宝典（diǎn）、益智玩具、国外育儿参考、常用物品（pǐn）如奶粉品牌的优（yōu）缺点对比。）。 4、确定产品生命周期的阶段计划，规划的目（mù）的不要仅仅只局（jú）限在明年，在未来的战略方向，明年（nián）处于一个什（shí）么位置，需要达成什（shí）么样的产出，才可以实现未来（lái）的发展。 二、产出（chū）规划 1、给规划（huá）取名，提出口（kǒu）号，定义需要达到目的,，提炼出（chū）一个（gè）最重要的规划（例（lì）如，明年是商（shāng）城年，达到（dào）用户可在母婴（yīng）社群APP购物的目的，这个目标（biāo）确认（rèn）后，相关的采购计划、选品计划、经营模式是（shì）B2C还是C2C,其他部门也应该随（suí）之跟上。例如明年是用户（hù）体验年，达到口（kǒu）碑（bēi）传播（bō）的目的。 ）。 2、形成PPT宣讲评（píng）审（shěn），整理（lǐ）出核心的十个模（mó）块或功能（néng）点。 业务来（lái）源是什（shí）么，价值在哪，解决（jué）方案是（shì）什么。 （让公（gōng）司战略层、研发部门、验（yàn）收、运营、了（le）解规划和需配合（hé）的事情，是（shì）否有（yǒu）难（nán）度或（huò）疑问，随（suí）时调整）。 3、时间进度（dù）表，将通过的（de）大的（de）模（mó）块有效的（de）分布（bù）在明年的时（shí）间（jiān）轴上。例（lì）如每个季度，每月，或（huò）者（zhě）某个时间范围，所需要（yào）达到的里程碑是什么。 4、给出具体某（mǒu）个模块的，大致概（gài）要需求清单或（huò）者叫（jiào）任务（wù）清单（例如：母婴社区要（yào）做商（shāng）城（chéng），商城中各模块的（de）上线，需（xū）要（yào）做（zuò）哪些事情（qíng））。 5、指定责任人，将规划（huá）清单产出（chū）物指定相关责任人，也给他们做年度（dù）规（guī）划时有一个参考。由具体责（zé）任人，将任务细节拆分到自己的季度和（hé）月度计划中。（通常季度计划，月度计划 会在之前详细做一次，也就是在年度规（guī）划（huá）上进行细化，细化后（hòu）作为月度（dù）的考核指标）。 6、风险评估，给出（chū）规（guī）划可能出现的风险点，要求企业给到哪些组织支撑，以保障规（guī）划（huá）的正常运行。 三（sān）、落（luò）地执行 1、有了规划必须每月执行，每月对当（dāng）月（yuè）计（jì）划进行核（hé）对和变更（便于及（jí）时（shí）处（chù）理因需（xū）求变更，人员变动等情况，导致的规划无（wú）法落地）。 2、如果（guǒ）是（shì）项目（mù）性（xìng）质（zhì）的需（xū）求，产品（pǐn）经理必须对（duì）上（shàng）线功能点进行跟（gēn）进和（hé）验收，依据规划时间点（diǎn），项目团队人（rén）员（yuán）必须大（dà）部分（fèn）时间参与，否则就会延期（有单独项目管理团队可制作功能点验收，时间点跟进交给他（tā）们（men）就行了）。 3、通过（guò）任务拆分的形式，提高执行效率。很（hěn）多公（gōng）司都是一个需求做得（dé）很大很全，往往会存在延期（qī），如果技（jì）术经理能（néng）喝产品充（chōng）分沟通（tōng），对需（xū）求进（jìn）行小功能点的拆（chāi）解，然后逐（zhú）个完成，这样效（xiào）率（lǜ）会大大提升（shēng）。 4、研发方（fāng）法，最近很流行敏捷开发（fā）,可以（yǐ）参考，但是还是得根（gēn）据公司的具体情（qíng）况进行（háng）选择（zé），不要盲目（mù）跟风。 四、考核激励 1、定义规划（huá）的考核指标：确立规划（huá）是否有（yǒu）效的（de）判（pàn）断标准（zhǔn）！是否存在财务指（zhǐ）标，即产（chǎn）品的功能是否影响公（gōng）司盈利（lì）。是否需要在PV、UV或者注册用户数上有质的提上。 2、对于重（chóng）点（diǎn）项目有突出贡献的人或（huò）者团（tuán）队，需要有奖（jiǎng）励机制，这（zhè）样可以确保规划路（lù）线的稳定。